囧囧街1月7日，天猫家用电器出了一同意外事故。有天猫使用者曝料，申领天猫代金券后，用较高的产品价格即使0元买到了厨电。误判仅稳步20两分钟以内，惟有亚麻党T6670，居然引致店面被薅亚麻20Baug，经济损失达7000万。
天猫为此得出的新闻稿称，网络平台打折前夕代金券增设控制系统再次出现短时期极度，引致部份顾客付款后碰到代金券与货品不相匹配，中后期难以提货，提议付款顾客能优先选择中止订货，他们愿提供更多50元/单的补偿金。对导致本次濶濑该事件的认证工作，据传因而被全体人员辞退。
网路上的文章大多分散在天猫在顾客微观为此该事件的索赔和作法与否得当，不过，Maggie姐可能更高度关注为什么在天猫那么小规模的典范B2C子公司，居然会再次出现此种误判。雇员犯错误如果受惩处，不过惩处之后呢，他们与否更如果深思子公司的业务流程管理制度再次出现了什么问题？如果把这个该事件看做另一面，Maggie姐看见的，是天猫的业务流程控管管理制度在抢钱……
正常的B2C业务逻辑
发券环节：
核实使用者身份。要确保知道钱发给了谁；如果本来想激励新使用者，那么券就不能发给老使用者了；如果是想激励老使用者，就要核实不能发给新使用者了。
增设代金券数量上限。补贴使用者也是有个预算的，总不能无限补贴吧，那样子公司就亏损无下限了。
运营权限控管。要么是增设单个运营人员的优惠配置总额不得大于XX，要么是增设二次审核机制，避免单人误操作，比如代金券金额多个0之类的情况发生。
用券环节：
检查使用者的付款信息。比如与否收货人姓名与否多笔订货一致？收货手机号与否多笔订货一致？收货地址与否多笔订货一致？支付账号与否多笔订货一致？
库存保护机制。在B2C活动前夕，店家准备的库存数量不可能无限，售完如果考虑下架。
订货拦截。使用者付款之后到物流提货以前，通常有一段处理时间，如果发现某款货品数据极度，如果直接冻结提货。
他们可以看见，原本有至少5个业务流程节点，控制好之后可以有效避免本次的恶性该事件发生，不过，不知道天猫究竟是缺乏这类业务流程，还是没有严格遵守业务流程来处理业务。如果是认证工作成员没有遵循相关业务流程，导致子公司重大经济损失，那么根据子公司的规章管理制度该怎样处理则怎样处理；如果是整个子公司都缺乏此类业务控制业务流程，那么仅仅处罚认证工作就有点冤了吧？其他所有的关联部门，为什么没有提出相应的业务流程控制点？
但愿本次的该事件能给所有B2C从业人员一个警醒，业务无小事，在这个拼存量经营的年代，靠的是战战兢兢、如履薄冰，靠的是谁能稳步、长久的不出错，这样才能胜出。
